民营医院绩效考核方案细则
民营医院绩效考核方案细则？绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。下面小编给大家带来了民营医院绩效考核方案细则，供大家参考。
民营医院绩效考核方案细则篇1
为进一步调动医院职工的工作进取性，切实提高员工规范服务的自觉性，促进各项业务的稳步增长，并协助提高医院院长的管理质量，在院内各岗位实行绩效工资考核，具体考核办法如下：
一、指导原则坚持按劳分配，实行多劳多得的分配原则。以本绩效工资考核。
二、考核对象：本办法的考核对象为医院的临床、护理、药房、医技及后勤、领导岗位的工作人员。
三、考核资料：实行本绩效工资考核以体现工作业绩为主，分“德、能、勤、绩”四个部分。“德”占20分，指工作纪律、服务质量及服务态度、医风医德、病历和交接班记录书写质量与管理、环境卫生以及领导在执行规章制度不公正时所承担的处罚等。“能”占20分，指职工工作本事、专业知识临床运用本事、疾病治愈率、患者评价程度、在国家或省级医学专业杂志上发表的医学论文质量和数量、在领导岗位上的人员的组织协调本事及执行规章中的公平合理性等。“勤”占40分，指出勤率、工作中坚守工作岗位、超假或旷工、以及领导岗位上的人员擅离职守等。“绩”占20分，指职工在各自工作岗位上作出的成绩。处罚实行积分制考核，处罚积分每分按20元从当月工资中扣除。
四、考核方式：医院内部成立考核领导小组。
组长：院长。
副组长：副院长。
成员：医院管理委员会成员。
考核小组负责对考核资料进行检查和核实，每月根据检查、核实结果进行奖惩，并理解全体职工组成的医院监督委员会的监督，组长代表医院管理委员会每月定期向医院监督委员会汇报考核结果并提请审议投票表决经过后执行，医院监督委员会如对组长的考核结果有异议，必须经全体成员23票数经过才可否决组长的报告，并责令组长重新考核并将结果提交医院监督委员会审议经过。同时扣除医院考核领导小组全体成员“德、能”积分各1分，以警醒他们公正执行医院规章。
五、考核小组按员工所在岗位设立处罚积分档案，处罚等级分为四级：
即：(1)A级警告;(2)B级警告;(3)C级警告;(4)报办公室处罚。
1、处罚条件：
(1)A级警告
①上班迟到、早退。
②擅自离岗。
③上班时间玩电脑或看电视。
④上班无视患者疾苦打电话聊天。
⑤服务态度及工作质量差，病人不满意并向医院领导投诉。
⑦带小孩上班。
⑧理解病人吃请或理解病人红包。
⑨在规定的时间内，因采购不及时影响病人治疗，或由于计划不周造成器材药品积压半年以上者。
⑩医疗文书不按时书写或书写不规范的。
(2)B级警告
①理解病人吃请或收受病人红包、礼物。
②有关人员私收、私吞、私分各种回扣。
③冒名顶替或搭车开药，采取不正当手段索取药品、药材或其他材料者。
④科室或个人收取不开发票的医疗费用和各种检查费，或未经收费，擅自给病人做检查、治疗。
⑤擅自介绍病人到院外治疗，到院外购药或作辅助检查等。
⑥工作职责心不强，给病人发错药、打错针、开错处方、做错检查的。
⑦在货物订购中由于工作失误，药品中有假药、劣药进入临床，引起纠纷或被有关部门查处。器材型号、规格订错，品名不符，造成浪费和损失。
⑧损坏医疗设备或其他设备，价值在200元以上，500元以下者。
(3)C级警告
①严重违反劳动纪律，擅自离岗，超休假达3天以上。
②违反技术操作规程，损坏设备、工具，浪费原材料，经济损失达500元以上。
③服务态度差，经常吵架，引起医疗纠纷或顶撞领导，影响正常工作秩序。
④消极怠工，出工不出力，经常发牢骚，讲怪话，影响医院形象，给医院造成经济损失和负面影响。
⑤工作极不负责，延误病人治疗，造成不良后果或发生严重差错。
(4)报办公室处罚。
①严重违反劳动纪律，连续超休假5天以上，或累计超休假超过7天。
②一个月内连续2次C级警告。
③私拿私分公家财物、药品、设备，造成不良影响。
④参与不法活动，受到公安机关传讯、拘留或受到医疗行政部门通报批评。
⑤有贪污、盗窃、赌博、营私舞弊等不法行为。
⑥工作职责心极差，违反技术操作规程或医疗规章制度，发生严重差错，给病人造成严重效果，给医院造成不良影响。
3、处罚标准
依据医院积分实施细则的规定逐项处罚。其中A级警告中违反一项扣1分，B级警告中违反一项扣2分;C级警告中违反一项扣3分。报办公室处罚中违反一项扣4分。
六、医院不实行浮动工资制，以减轻医生的工作压力，从根源上祛除医生为了完成工作任务而出现的“大处方、乱开药、乱检查”等不正之风。但对于违纪行为必须加大处罚力度，以端正执业行为，提高服务质量。
七、医院可根据上一年度的门诊、住院、辅助检查、护理、合作医疗服务人次确定不一样职称职工的工作任务，并列入“绩”的考核范畴。实行奖励。奖励金数目的确定以职工工资总额的20%为标准确定。
八、为了加强医院的科学管理，充分调动全院职工的进取性，提高工作效率和工作质量，保证以医疗为中心的各项工作正常惯性运行，进一步实现“以人为本，诚信服务”的建院宗旨，制定本管理规定以一次性奖励优秀职工。
民营医院绩效考核方案细则篇2
为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和谐发展。
一、考核机构及职责分工：
(一)考核小组：
组长：周祖山
副组长：游志刚(常务)孙家涛
成员：李拥张莉周正义廖岩专陈喻张丽冰彭宣浩邓志军王会菊朱晓滨李平赵晓斌王才炎曹正
领导小组下设绩效考核办，考核办由王才炎同志负责。负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作。
(二)绩效考核对象及日常安排
1)、医疗、医技：
考核人员：赵晓斌周艳华魏立
考核时间：次月8日-13日内完成，考核周期为上月1日-31日
考核细则：
1、临床科室绩效考核指标及考核办法
2、医技科室绩效考核指标及考核办法
3、手术科室绩效考核指标及考核办法
4、供应室绩效考核指标及考核办法
5、体检科绩效考核指标及考核办法
6、门诊医生绩效考核标准及考核办法
7、临床科医生绩效考核标准及考核办法
8、医技人员绩效考核标准及考核办法
9、急诊医生绩效考核标准及考核办法
2)、护理：
考核人员：邓志军张丽冰叶静
考核时间：次月8日-13日内完成，考核周期为上月1日-31日
考核细则
10、护理岗位量化考核标准
11、病区护士长绩效考核量化标准
12、门诊部护士长绩效考核量化标准
13、供应室护士长绩效考核量化标准
14、手术室护士长绩效考核量化标准
15、病区护士绩效考核量化标准
16、供应室护士绩效考核量化标准
17、导医护士绩效考核量化标准
3)、药事：
考核人员：彭宣灏李平邓洋
考核时间：次月8日-13日内完成，考核周期为上月1日-31日
考核细则：
18、药剂科绩效考核办法
4)、行政：
考核人员：王会菊朱小滨陈瑜曹正
考核时间：次月8日-13日内完成，考核周期为上月1日-31日
考核细则：
19、党办绩效考核办法
20、纪委绩效考核办法
21、团委绩效考核办法
22、工会绩效考核办法
23、人事科绩效考核办法
24、医务科绩效考核办法
25、护理部绩效考核办法
26、感控办绩效考核办法
27、财务科绩效考核办法
28、审计科绩效考核办法
29、科教科绩效考核办法
30、保卫科绩效考核办法
31、总务科绩效考核办法
32、病案室绩效考核办法
33、设备科绩效考核办法
34、信息科绩效考核办法
35、医保办绩效考核办法
36、门诊部绩效考核办法
(三)职责：
行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织;
医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核;财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织;
科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织;
患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织。
继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织。
二、考核依据：
国家政府相关法规;医院各项管理制度;各科室岗位职责和工作流程;各部门职责目标和经济指标等。
三、业绩指标考核与奖励：
以医院20_年度综合目标管理实施方案为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚。
(一)、临床科室：
工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数)，门诊和住院业务收入等资料。20_年业务收入总体目标18500万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩：详见20_年度预算。
按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励：临床科室按科室毛收入超额部分的2%，心B超按科室毛收入超额部分的1、5%，磁共振按科室毛收入超额部分的0、3%，放射、检验按科室毛收入超额部分的1%，奖励给科室。
1、以门诊量和收入院人次为目标，全年年门诊量目标人次，全年收住院目标人次，门诊每增一人次奖2元，未完成扣2元，住院每增一人次奖50元，未完成月预算每人次扣50元，扣罚奖励金额到零为止。
2、科室奖励分配原则：A、单人科室全额奖励给个人，出勤不满按出勤比例发放;B、大科室：科主任30%，护士长10%，其他60%由科主任和护士长根据考勤和工作表现来分配给科室员工，如果科主任和护士长出勤不满奖励周期，按实际出勤发放部分奖金，其余转入科室员工分配。员工分配最好按个人系数，个人系数即是按个人职称职务而确定的分配基数。
3、各科室年度目标：
4、各科室目标：
说明：A)门诊收入以门诊收费室实收金额计算;
B)住院收入以月结算的住院病人费用计算，病人虽已出院但当月31日未结算的费用不计入当月收入;
C)结算单以当月31日前到帐的金额计算。
(二)、医技、行政后勤、职能部门的绩效工资分配系数为临床科室人均分配额的0、85考核发放，科主任按0、9考核发放。此类部门人员绩效工资=临床科室人均分配额0、85_个人系数+质量考核结果。
四、质量指标考核：
质量考核总配分100分。绩效工资=财务指标_个人系数+质量考核结果。
即1分=10元(或对应业绩所得100%，每扣1分即扣罚1%);仅有奖罚款的条款除了实际奖罚款外，在绩效考核里不再奖罚分数。
当考核扣分超过该项配分额的，扣至当项配分额全完为止，不再涉及其他项。
(一)行政管理：配分：100分
1、坚决服从上级指示，服从领导安排，忠于职守。配分25分，否则扣25分;
2、遵守医院各项制度，遵循各项管理流程。配分25分，否则扣25分;
3、遵守行政纪律，按时上传下达，令行禁止。配分25分，否则扣25分;
4、及时圆满完成各项任务指标及临时任务。配分25分，否则扣25分。
5、对于执行中的先进部门科室或个人，另外给与奖励。
(二)医疗质量：基本配分：100分
按医院现有的医疗质量考核方案(细分科室)执行!
在医疗质量方面出现严重问题的，将根据客观事实和情节，除扣分外还可追究其它职责。
(三)、科室管理：配分：100分
(1)工作计划：每月每周有计划，有任务分解，有评议有总结。如无书面记录者每次扣10分;
(2)登记制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否则每次扣10分;
(3)会议活动：遵守晨会、周会等各种会议制度，并有记录可查。否则每次扣20分;
(4)安全管理：科室及楼道的消防等应急设备设施完好，并能熟练操作。否则每次扣10分。
(5)团结合作：科室内外关系融洽，协作良好，团队意识强。否则扣20分。
(6)卫生秩序：整齐清洁，规范有序。否则扣10分
(7)劳动纪律：遵守上班时间，遵守请假制度，遵守工作流程，按时完成各项工作任务。否则按相关制度处理，并每次加扣20分。
(四)、医患关系：基本配分：100分
医患关系一是指医疗临床医技科室对病人服务全过程的质量，二是指行政后勤管理部门对医疗一线科室的支持与服务全过程的质量，也包括医院部门科室之间以及医院与外界的各种关系的融洽程度及状态。
(1)仪表仪态：仪表端庄、服饰整洁，上班必须穿工作服，戴工作帽并佩带胸牌。否则每次扣10分。
(2)服务态度：说话和蔼、举止礼貌，待人热情大方，努力为患者着想，尽量使病人满意。否则扣10分。
(3)服务技能：有良好的专业技能，能顺利地解决病人的需求。否则扣10分。
(4)服务及时：对病人的需求凡是当时能解决的必须当时解决，不能当时解决的必须及时地解释清楚。否则每次扣30分，情景严重的另外追究职责。
(5)对于得到病人的感激信、锦旗或其他形式表彰的，按规定另外给予奖励。
(6)病人满意度调查合格率必须在90%以上。不足90%者每下降百分点按照绩效百分点相应扣除。若是理解病人红包礼请或者遭到病人、外界、内部投诉甚至医患纠纷的，将根据客观事实和情节，除扣分外还将追究其它职责。
五、考核方法与结果
1、绩效工资=业绩指标提成_个人系数+质量考核奖惩结果
2、如果医疗质量和病人关系中出现严重问题的，能够一票否决，即扣除全部绩效工资，并追究其他职责。
3、本考核方案一般针对科室，科室执行二级考核分配。各科室可在必须的原则下制定更细致的考核细则，但需要经过医院批准执行。
4、考核的形式主要是绩效考核办对科临床科室、医技科室、职能科室进行考核。
5、采取日常考核和以月集中考核相结合的形式，奖惩及时兑现。月考核中的先进单位和个人另外给予奖励
6、年终考核则是在季考核的基础上全面综合，年终考核中的先进单位和个人另外给予奖励。
民营医院绩效考核方案细则篇3
关键词：医院管理;绩效管理;作用
中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(_)007-0000-01
医院绩效管理是各部门、管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。每一个医院管理者应该认真面对和思考实施绩效管理的重要意义。
一、绩效管理的概念
绩效从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理意义在于有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法;有助于增强内部凝聚力;有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系医;有助于强化质量管理，促进技术力量的提升;通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英;有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效管理使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进了医院经济效益的提高。
二、绩效管理的现状及其探索
医院在管理实践中勇于探索，取得了一些成绩，打破了大锅饭，调动了职工工作积极性，但仍存在以下问题：
(一)绩效管理概念理解有误。许多人理解绩效管理就是核算绩效工资的工具，而没有理解绩效管理对实现医院战略目标的重要意义和作用。
(二)指标设定不科学。有些医院按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，导致科室片面追求经济效益，违背了公益性。因此，绩效指标的确定必须科学，从注重业绩指标逐步转变为注重社会效益、医疗成本的控制、医疗质量、服务态度、群众满意度的综合评价。
(三)绩效考核流于形式。医院的绩效考核较多，多部门进行考核，如满意度指标，每月向患者、部门发放问卷调查，了解存在的问题，据此进行考核，但时间一长，考核部门及被调查者厌倦，考核部门草草了事，通常考核评分为99或100，极少扣分，失去考核意义。
三、绩效考核
(一)医院绩效考核指标
目前，医院绩效评价考核指标设计广泛采用平衡计分法，主要包括4个维度：财务维度、患者满意度、医疗质量、学习与成长四个方面明确关键目标。如某医院的绩效考核指标体系：
1.财务维度主要指标：财务收益维度主要反映科室的投入产出效果、医院经济增长的模式，包括成本率、人均结余、药费构成比、门诊次均医疗费用、住院次均医疗费用。
2.患者满意度指标：医疗过程是患者与医护人员全程沟通和患者深度参与的过程。医院管理要求“以病人为中心，持续提高医疗质量”，尊重服务对象的感受，了解服务对象的需要，满足服务对象关于治疗生理疾病和关怀心理健康的需求。评价指标为：服务满意度(通过问卷调查、电话回访等进行)、无有效病人投诉(病人投诉中是否是由工作人员有错或者态度较差)、无医疗纠纷。
3.医疗质量绩效考核指标有：医疗服务质量是医院发展的核心，加强对临床科室的服务质量考核、监督和持续改进，不断提高医疗质量水平。考核指标有：工作效率考核(手术量、门诊量、出院人次、病床使用率、病床周转率、平均住院日);医疗质量考核指标(治疗前后诊断符合率、无菌切口感染率、入出院诊断符合率、病案甲级率、处方合格率、合理用药、合理检查、合理治疗、护理技术操作合格、院感管理等)。
4.学习与成长指标有：学术讲座参加率、住院医师规范化培训、科内及科间学术交流、教学计划与实施、学科建设计划与实施。
(二)绩效评价主体及资料来源
根据各行政职能部门的职能分工对临床科室进行绩效评价，有过程管理及结果考核。
(三)绩效考核信息反馈及成果兑现
1.绩效考核信息反馈。对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容。
2.考核结果兑现。考核结果与绩效工资挂钩，依据考核得分计算绩效工资，促进职工围绕医院制定的目标和工作标准，努力改进工作。
四、实施绩效工资需要注意的问题
(一)绩效方案的制定要具有科学性、操作性。绩效方案是围绕医院战略目标而制定，要处理好长远目标、短期目标的关系。方案中指标的设定一定要经过周密的测算，既不能太低，也不能摸不着。考核细则要尽量做到可操作性强。
(二)方案要公开透明。方案涉及到每个职工的利益，要召开绩效工资实施动员会议，讲解绩效工资的计量方法及考核方案，广泛征求各部门的意见，获得员工的支持和信任。同时，要统一员工的思想认识，疏通思想障碍，确保方案顺利实施。
(三)考核要严格逗硬。方案顺利实施的关键是加强内部考核，严格兑现奖惩。要成立考核领导小组进行严格考核，要及时公开考核细则、考核结果等。根据每月的考核评分，兑现绩效工资。认真做好反馈工作，及时修正考核细则。
(四)方案要严格执行。再好的方案如执行不力终将沦为空谈，必须要有强有力的执行力才能确保方案达到预期目标。医院实现其战略目标，效益和综合实力提升，医务人员待遇有保障，工作积极性和主动性得到充分调动和发挥。
五、结论
绩效管理是一个系统的管理过程，越来越多的医院管理者已充分认识到绩效管理的重要性，也在进行尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，绩效管理工作不断完善，将在医院管理中发挥更加突出的作用。
参考文献：
[1]王小刚，主编.战略绩效管理最佳实践.中国经济出版社，_，3.
[2]孙宗虎，罗辉，主编.绩效考核量化管理全案.人民邮电出版社，_，9(第2版).
民营医院绩效考核方案细则篇4
关键词：公立医院;绩效管理;分析
绩效是指完成工作目标的程度和效果，是指工作任务在数量、质量、效率、效益等方面的具体体现。公立医院绩效管理是利用一定的方法和标准，对医院所属的医疗、护理、教学、科研等业务或项目进行管理，目的是充分调动职工的工作积极性、主动性和创造性，在规范医疗行为、提升医疗质量的基础上，不断挖掘服务潜力，优化服务流程，提升服务能力，提高工作效率，努力增强医院的核心竞争力，不断适应社会经济的发展需求。
中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革_年重点工作任务》也明_提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。
一、公立医院绩效管理工作现状
(一)组织机构不健全，配套制度不完善
健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。
(二)将绩效管理混同于单纯的绩效分配
绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。
(三)绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强
绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打快牛的现象;考核标准不明确，尤其是职能科室的考核指标难测量;考核人员随意性较强，缺乏客观公正性等。同样绩效分配也存在一定的问题，比如不公开、不透明，行政职能科室如何分配，政策性亏损科室的分配依据如何确定，医护之间是否分开核算、科室之间是否应该拉开差距等等。这一系列的问题都需要在绩效管理过程中不断纠正和完善。
(四)缺乏绩效的过程控制，沟通反馈不到位
一项工作如果缺乏过程控制，效果往往会大打折扣。目前医院的绩效管理工作中，侧重了事后的考核和结果的应用，对于执行过程缺乏相应的干预措施，无法保障绩效目标的顺利实现。同时，沟通和反馈作为创造满意绩效的前提，没有贯穿于绩效管理的全过程，全员参与度不高。比如绩效目标的制定和分解是否征求被考核者的意见，信息的收集、归纳、记录是否向经被考核者确认，考核标准是否双向认可，绩效分配是否公开透明，经分析后的评价结果是否及时向被考核者反馈，并提出进一步的整改措施和建议等等，这些都是绩效管理者需要反思的问题。
(五)绩效考核结果运用不充分，缺少结果评价机制
目前绩效考核的结果主要应用于奖金分配，与职称晋升、职务调整、评先树优等非经济待遇方面联系不密切，有些医院考核结果的运用随意性较强，人情考核、关系考核、领导授意等现象普遍存在，致使绩效管理的作用发挥不充分。对于考核结果，往往缺乏进一步的分析和评价，对于目标设定的合理性、执行过程的规范性、考核指标的科学性等没有深入地探讨，以至于整改措施和建议的正确性难以保障。
二、公立医院绩效管理缺陷的原因分析
(一)对绩效管理的认识不到位
公立医院属于公益事业单位，受管理体制的影响，长期以来医院几乎没有绩效管理的概念，认为绩效管理是企业的经营管理手段，与医院无关。随着新医改的不断推进和经济社会的不断发展，医院的运营模式发生了较大的变化，经营措施不断出新，绩效管理作为医院内部管理的有效手段，逐渐被管理层接受并认可。但从目前来看，医院对绩效管理的认识还没有完全到位，绩效管理的框架、流程、体系建设还很不完善，大多数医院的绩效管理还仅仅局限于考核和分配的环节，只把绩效管理当成了经济调控杠杆，而没有作为一个有效的管理工具去使用。绩效目标能否实现，过程怎样控制，目标和考核结果之间的差距如何弥补，是否与被考核者及时沟通和反馈，绩效评价是否得当，整改建议能否有效实施，这些都是绩效管理者需要考虑的问题。
(二)缺乏复合型绩效管理人员
绩效管理是一个系统的工程，既有战略目标制定，又有医护质量管理，科研教学考评，效率指标分析，经济指标测算等。当前医院从事绩效管理的人员大多是财务会计出身，在财务分析和管理方面有一定优势，但其他专业知识相对匮乏，不具备绩效管理的综合素质要求，要想做到绩效管理的有效运行，需要培养和储备既懂业务又懂管理，既有思路又有执行力，在经济管理和人力资源管理方面都有所见地的复合型管理人才。
(三)考核指标和分配方案的制定难度较大
有效的考核建立在指标体系的科学性和适宜性上，公立医院作为既有公益性质又有经营性质的事业单位，在考核指标的制定上，除了必要的经济指标外，更重要的是数量指标、效率指标、质量指标、能力提升指标以及医疗惠民指标等，要体现医院的社会效益，考核的难度较大。同时分配方案更难平衡，行政职能科室的工作难以量化，不适合定量考核，但管理出效益也是不争的事实，绩效分配应倾向于临床还是管理，是值得研究的问题。政策性亏损科室往往以公益性为主，体现的是社会效益，分配的依据和分配水平也难以确定。另外不同科室、不同专业之间的差距应该拉开多大，医护之间的分配比例应该是多少，风险系数和技术含量应如何衡量，大锅饭的分配方式是否适宜，分配是以收支结余为导向还是以工作量为导向，是走稳健型道路还是开拓型道路等等，对于不同的医院会有不同的选择。
(四)缺乏绩效沟通反馈机制
沟通和反馈是管理者和被管理者之g的桥梁，是绩效有效运行的重要保障，也是创造满意绩效的前提条件。但据了解，目前的绩效管理工作恰恰缺乏这一环节，不仅目标制定和分解阶段没有沟通，没有得到双向认可就独断专行，在执行和考核阶段也缺乏有效的沟通和反馈，考核指标没有征求被考核者的意见，考核的结果未经确认就直接拿来应用，直接关系到被考核者的切身利益，往往会导致被考核者的不理解、不支持甚至是对绩效管理的排斥，不利于工作的顺利开展，更不利于绩效目标的顺利实现。
三、完善公立医院绩效管理的几点建议
(一)健全绩效管理组织体系
健全的组织体系是绩效管理有效贯彻落实的关键。成立兼有绩效智囊和一定裁判权的绩效管理委员会，负责制定绩效管理的相关政策、制度和流程，根据医院总体规划确定绩效目标并分解到相关科室和人员，监督绩效管理过程，统筹协调和解决绩效管理过程中发现的问题。设置独立的绩效考核部门，负责协同相关科室和人员制定绩效考核办法及分配方案，组织考核小组定期进行各项考核，并将考核结果分类、归纳、汇总、反馈和应用，并提供相应的分析报告。各职能科室根据分工不同，在绩效管理委员会领导下，组成各个考核小组承担考核任务，并实时监管绩效目标的实现程度，发现问题及时纠偏。组建绩效监管评价部门，由各业务科室负责人参加，对绩效管理过程和效果进行综合分析与评价，以不断提高绩效管理的水平，并有利于促进整改建议的顺利实施。
(二)完善绩效管理配套制度
要保障绩效目标的顺利实现，必须有与之相适应的配套管理制度为基础，包括绩效目标管理制度、绩效考核管理办法、绩效分配实施方案、绩效沟通与反馈制度、绩效申诉制度、绩效奖惩制度等。其中目标管理是基础也是前提，考核办法和分配方案是制度体系的核心，也是重点和难点;沟通与反馈制度要贯穿于绩效管理的全过程，是全员参与的基础手段;申诉制度能够保障绩效管理过程的合理性、合规性，防止绩效走偏;奖惩制度则是对绩效管理的进一步促进，是绩效目标得以实现的有力保证。
(三)建立人才培养机制
人力资源的合理使用是绩效管理有效运行的基础和保障。由于绩效管理需要的是综合性、复合型人才，医院在人力资源管理方面要有计划地加强培养和培训，造就一批既懂业务又懂管理，既有医疗知识又有经济思维的绩效管理人才。同时要加强对员工的普及培训，让全院职工全面了解绩效管理的涵义和重要性，纠正职工单纯倾向于薪酬分配的认识，达到全员积极参与，努力实现绩效目标。
(四)科学规划绩效考核和分配方案
绩效考核和分配是绩效管理的核心，而方案的制定则是整个管理体系的重点和难点问题，也是管理层和全体职工共同关注的焦点。目前也有不少成熟的方案可供借鉴，应用比较广泛的有平衡记分卡法、360度考核法、关键绩效指标法等，但无论哪一种方法都不能照搬照用，需要根据医院工作实际具体筛选应用。在绩效方案的制定中，要充分考虑风险系数、技术含量和劳动强度，既要体现经济效益又要体现社会效益，目的是通过绩效管理充分调动职工的工作积极性、能动性和创造性，强化医院内部管理，提高医院运营效率，提升医院服务能力，保障医院健康有序可持续发展。
(五)建立绩效沟通反馈机制
绩效管理要想得到持续不断地改进和提升，必须建立有效的沟通和反馈机制，沟通和反馈要贯穿绩效管理的全过程，旨在增强员工对绩效的理解和认同度，达成管理者和被管理者价值观的一致。沟通和反馈的内容包括绩效目标的设定和分解、考核指标的的设计、考核的时间、流程、考核结果以及结果的应用，分配方案的合理性等等。通过沟通和反馈，实时了解绩效管理过程中存在的问题并及时改进和完善，达到绩效管理水平的持续提高。
总之，绩效管理是公立医院内部管理的有效手段，是新医改形势下适应医疗市场竞争，提高医院运营效率，增强医院核心竞争力的有效措施，我们要不断进行思考和探索，努力推进绩效管理水平的持续提升，保障医院战略目标的顺利实现。
参考文献：
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民营医院绩效考核方案细则篇5
【关键词】公立医院;绩效工资;考核;改革
一、公立医院绩效工资考核分配改革的背景
随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院竞争越来越激烈，公立医院要立足市场，就要通过绩效工资考核的方式来调动职工积极性，提高医疗服务质量和效率，优化资源配置，减轻患者负担，通过激励机制，充分发挥公共卫生机构的公益性，合理分配公共卫生服务资源，使患者享受优质医疗服务，从而解决“看病贵、看病难”的社会问题，所以人力资源在医疗市场竞争中的地位举足轻重。但由于历史原因，相当一部分公立医院的绩效工资考核存在平均主义大锅饭的现象，绩效工资没有向临床一线医护人员倾斜，医护人员创造的价值和承担的风险没有在绩效工资中充分体现，行政后勤按人头分配绩效工资现象严重，绩效工资没有与工作量和贡献率挂钩，在职工之间差距没有拉开，影响工作积极性，造成部分医护人员工作中有慵懒现象，这会削弱公立医院的竞争力，影响医院的生存，因此绩效工资考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。
二、公立医院绩效工资分配考核方案的内容
1.绩效考核的方式和方法
绩效工资考核方案改革应该以保证绝大数职工绩效工资增长，适当拉开差距为目标，向临床一线和技术含量高的岗位倾斜。绩效工资考核以量化考核的形式进行，由相关行政职能科室实施考核和评价，得出各项分值，并汇总为考核百分数。绩效工资分配以院科两级分配的形式进行，科内二次分配由科室制定，各科室制定二次分配细则并报医院批准后实行。绩效工资是在考核工作量、工作质量和实际贡献等综合因素的基础上，按考核分数对收支结余进行分配。考核项目设行政管理指标、医疗护理服务质量指标(包括技术风险系数和医疗护理质量)、工作量指标(包括临床和公共卫生)和经济运行指标，其中医疗护理质量指标占60%、经济运行指标占6.7%、工作量指标占20%、行政管理指标占13.3%(不同类型的科室，指标类型的权重可能不同)，实行百分制考核。核算科室绩效工资=核算科室当月结余×分配比例×考核分数×全院调节系数;核算科室当月结余=核算科室当月收入-核算科室当月成本;全院调节系数=全院可发绩效工资总额÷全院绩效工资计算值总额;全院可发绩效工资总额由院务委员会根据医院当月的结余情况讨论确定，一般控制在医疗收入的20%范围内。
2.科室收入核算的内容
科室核算收入为医疗收入，包括直接收入和间接收入两部分。对临床科室(开单科室)，直接收入(如挂号收入、诊金收入、本科操作的手术收入和治疗收入、本科操作检查收入)按100%全额计入科室收入，间接收入(如化验收入、注射收入、其他科操作治疗收入、其他科操作检查收入)按30%比例计入科室收入。对辅助科室(操作科室)，按操作收入70%比例计入科室收入。
3.科室成本核算的内容
核算成本指直接成本和间接成本，直接成本包括：(1)人员费用、仪器设备折旧费、水费、电费、洗涤费;(2)医用耗材、低值易耗品、办公用品、用于治疗的药品和试剂支出，以上项目按各仓库提供的出库单计入科室成本;(3)差旅费、培训费、会议费、设备维修费、车辆运行费，以上项目凭发票计入科室成本;(4)医疗事故及差错、病人欠费，根据医院规定适当进入成本。间接成本包括电话费、清洁费、保安费、电梯消防保养费，按科室人数分摊费用计入科室成本。
三、公立医院实行绩效工资考核改革的影响
1.临床科室医护人员增收节支
实行绩效工资考核方案改革后，临床一线科室医护人员积极性提高，都想方设法提高科室收入，如出去进修培训，把新医疗技术带回医院，开设特色诊疗项目;因为考核方案中有控制人均费用和药品比例指标，医生开处方多使用国家基药和省增补药品目录中的药品，少用非基药品，合理用药，杜绝“大处方”，降低药品比例，切实减轻病人负担;作为科室“管家”的护士长动员科室人员节约支出，如办公用纸正反两面使用、签字笔更换用换笔芯代替换整支笔的方法，除人力成本和因医疗业务增加而相应增长的药品费、卫生材料费外，日常支出减少，科室人均核算成本率下降(科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入)。
2.树立整体医疗观念，实施人性化医疗服务
公立医院的服务质量跟民营医院相比有待提高，落实人性化医疗流程，提高医院的服务水平一直以来都是公立医院需要完善的管理内容，实行新绩效工资考核后，医护人员积极性和自主意识进一步提高，从市场化角度看待医院的长远发展，院领导和科主任提出建立医疗服务规范化、标准化的措施和理念，例如取消先挂号后看病的流程，配置一卡通自助机，病人可以利用自助机缴费，简化手续、缩短看病时间;提供预约挂号服务，方便患者;开展“优质护理”，尤其是在住院部树立护理人员以病人为中心的人性化护理服务，实现心理、生理的治疗模式的需要，使病人的疾病不仅能获得满意的诊治，而且能使其获得心理上的舒适、安慰、愉悦等多元化的需求。
3.科室发展不均衡的差距进一步扩大
绩效考核以科室为核算单位，以科室收支结余为核算基础，实行绩效考核改革后科室之间的医疗收入差距扩大。一些有专科特色的科室，因传统优势如专家多、医生经验丰富、治疗设备先进、药物齐全，门诊量一直平稳发展;一些新成立的科室因适应市场需求，且科室人员年轻有活力，肯拼搏、创造力强，业务量持续增长;一些缺乏高端医疗技术人员的科室，因为没有好的科室带头人和医疗设备比较落后，发展一直滞后。因为绩效工资是和结余挂钩的，支出在人为因素控制相对固定的情形下，收入是决定绩效工资高低的重要因素，收入高的科室绩效工资高，收入少的科室绩效工资低，最高和最低科室之间绩效工资相差上千元，这打击了落后科室发展的积极性。
4.绩效工资分配的激励作用与医院的战略目标不匹配
绩效工资考核以量化考核的形式进行，一个重要指标就是工作量考核，根据工作量考核得出的绩效工资体系，缺点在于造成各项收入的增加主要依赖工作数量的提高，而不是工作质量的提高，没有体现医生的劳务价值和技术价值。医务人员在追求工作量的过程中，容易重视短期效益，这不利于技术水平提高，不利于医院长期发展，与医院的战略目标不想匹配。
四、公立医院绩效工资考核方案改进对策
1.增加绩效工资考核核算指标
以收入-支出=结余为核算基础，扩大医德医风、服务态度考核范围;增加病人满意度测评，作为病人对科室医务人员服务质量的评价，可以分为服务态度满意和医疗技术满意，分三个等级：满意、基本满意、不满意，在病人出院时对医护人员的评价录入信息系统，把考核结果作为医护人员的考核数据;提高高难度发展技术指标的考核比重，重视科研成果，对有科研项目的科室额外加分，鼓励科室开展科研项目。通过以上指标的设定使医院的经济效益和社会效益得到兼顾。
2.帮助发展落后的科室，适度给予扶持政策
为了帮助落后的科室，院部应该高薪引进经验丰富的人才作为科室带头人，带入新的治疗技术和理念，使原有的医务人员学识有所提高;还应该购入必要的医疗设备，以便开展新项目使用。计算科室成本时，可以暂时不包括新购设备折旧费、人力成本可以剔除一些项目，等科室业务收入有明细增长时才把剔除项目计入成本。院部也要鼓励科室原来的医生外出进修培训，培训费一半由院部负担，一半由科室负担。
3.鼓励创新，建立创新价值倍数
创新是医院发展的动力，没有创新就没有发展。公立医院要把创新作为医院的长期发展战略，鼓励医护人员创新，引进和开展新技术，对发明新诊疗方法的工作人员，根据创新程度，在绩效工资创新部分给予倍数相乘，以资鼓励创新，促使医院整体医疗水平提高，从而提升综合实力。
4.协调科室之间的关系，绩效考核做到公平、公正
实行绩效考核，在临床科室、医技部门、行政后勤管理科室之间必然会产生矛盾，正确协调不同科室之间的关系，遵循公平、公正原则是医院有效实施绩效工资考核的基础，医院应该根据医护人员的工作业绩来确定绩效工资，从而调动医护人员积极性，加强医护人员队伍建设，促进公立医院发展。
5.建立绩效工资考核方案反馈机制
绩效工资改革应该争取全体医务人员和行政后勤人员参加，过去绩效考核常被误认为是院领导和中层干部的事情，实际上，绩效考核应该是一个全员参加的事情，任何人都会影响绩效考核的过程和结果。绩效管理也是一个需要员工不断反馈意见的过程，建立透明反馈机制，是公立医院绩效工资考核长远发展的需求，在反馈过程中发现问题并解决问题，不断吸收总结意见、完善绩效工资考核方案，加强方案的可操控性。
五、结语
公立医院建立绩效工资考核制度是深化医院改革的需求，同时也是激发医护人员工作积极性，提高医疗技术水平和优质护理质量，促进医院发展的手段，成熟的绩效工资考核方案能够使医院工作人员的自我价值得到认同，使每个人的行为融入医院建设中，形成融洽向上的医院文化，使医院的综合实力得到提高，这对医院的发展有着重要的战略意义。
参考文献：
[1]程之红，蒋平.对完善我国公立医院绩效分配模式的思考[J].中国医院管理，_，31(9)：39-41.
民营医院绩效考核方案细则篇6
管理学上的SMART原则是指明确的(specific)，可衡量的(measurable)，可达到的(attainable)，相关的(relevant)，有时限的(time-bound)[6]。信息科绩效考核方案的设计借鉴了SMART的理念和操作方法，每个指标的设计都基本符合SMART原则。绩效考核的考核对象为工程师，考核时间间隔为自然月，考核目标为可实现的服务效率和服务质量。为了全面评估工程师个人运维工作，考核指标分为共性考评和个性化考评。共性考评与通用加分考评突出工程师工作的共性方面，突出考核的可对比性与说服力因素;客观量化评定则突出工程师岗位职责范围内的个性化考核因素，突出考核的个人技能与职业素养因素。
2绩效考核方案设计
2.1岗位职责和绩效考评标准
根据医院信息科具体职能及承担任务属性，科室绩效管理分为工作岗位职责界定和绩效考评标准。工作岗位职责界定是根据科室工作职能区分出岗位，如软件工程师、硬件工程师、网络工程师等，并依据岗位细化岗位职责;绩效考评标准是对每个岗位责任人完成目标情况的动态管理，跟踪、记录、考评工作的每个环节和质量，对工作业绩特别突出的予以加分，在工作中有差错和失误的予以减分，通过综合评价，最终确定每个岗位责任人的绩效。绩效考评标准根据每个岗位工作职能的不同而制定。一是总评价分值。不设上限分，人员绩效考评标准分为500分，不足500分计为当月考评不合格，扣除绩效奖金的10%。其中共性评定分值为120分，通用加分不超过80分。二是共性考评内容。设政治思想、工作态度和工作成效三大项12小项，评分标准分为4档:100-120分为优秀，即谋划力强，工作主动作为，以成果性为代表的工作比较突出;80-99分为良好，即能够充分掌握科室工作思路，工作富有创造性和主动性，可圆满完成各项工作;60-79分为一般，即能够完成本职工作，但在配合中缺少默契，执行力不高;60分以下为较差，即本职工作完成质量差、效率低，影响整体工作进度。三是客观量化评定标准。每日全科总工作量作为基数，岗位实际工作量除以总工作量为本岗位工作权重系数，个人当日考核工作量为岗位实际工作量乘以岗位权重系数加权和。四是设立通用加分标准。通用加分标准适用于每个工作岗位，根据个人履职尽责和创新性成果产出情况予以适当的加分。通用加分项目主要适用于科研创新成果方面，加分要点为:工作成果在医院推广应用加5分，在本科室推广应用加2分，核心期刊加5分，SCI加15分，为科室或医院建设提出建设性意见和制定出成熟执行方案并被采纳的，酌情加5-20分。
2.2量化指标
工程师的工作效率是实现信息运维工作由“量化考核”向“质量内涵”推进的根本保障。客观量化工作按岗位区分为软件维护、硬件维护、服务器维护、网络维护、其他维护工作，信息科工程师个人量化考核月标准分为300分。将维护效率作为绩效考核体系的重要组成部分之一，其基本要求是快捷服务、有效服务、优质服务。具体评价指标见表1。
2.2.1软件维护
根据难易程度确定工作量系数，如重装HIS、PACS等应用软件时，根据繁简程度按具体软件名称进行细化并赋予相应的分值;后台数据维护分为10个一级类目、300余个具体问题，工作评价为1-5分/问题;客户端数据库系统级维护，例如客户端ORACLE数据库的重装及环境配置;客户端OS级维护，细化为一般性优化、镜像恢复和重装机，根据难易程度和工作量赋予不同分值。以此类推，制定了详细的服务器端的软件运维工作量评价指标体系。
2.2.2硬件维护
医院信息平台的硬件主要分为计算机、交换机、打印机、电子显示屏、触摸屏、扫描枪、读卡器等，主要为终端计算机。服务器类故障涉及启动信息科人员联动机制，不计入工作量评价分值。交换机主要为接入层交换机、打印机包含处方打印机、挂号打印机、条码打印机等终端打印类设备。计算机终端故障主要涉及可实时维护类故障，如网卡、显卡、内存等有库存备件又易于更换的故障和鼠标、键盘、VGA线、电源线等纯外设类故障，根据修复、更换、待解决等处理结果和具体故障类型设定1-7分/类次的工作量评价值。交换机硬件故障按照日程维护保养中常见故障细化为电源故障、端口故障、模块故障、背板故障、线缆故障和路由逻辑故障。独立解决每类故障工作量评价值为5-20分/次，打印机故障按软件类故障和硬件故障设定工作量评价值为1-5分/次。
2.2.3网络维护
网络故障分为物理类故障(模块故障、水晶头故障、网线故障、网卡故障等)和逻辑类故障(网卡驱动程序错误、IP地址冲突、IP地址配置参数错误等)。物理类故障工作量评价值为2-7分/次，逻辑类故障工作量评价值为2分/台次。
2.2.4服务器维护
服务器维护主要包括数据库维护、日志管理、资源监控、日备份情况监管等方面。由于此部分维护内容具有持续性要求，因此以实际维护记录进行评价，日常监管类维护3分/天，数据库、资源检测类维护10分/次。
2.2.5效率评价
考虑到医院信息系统维护的即时性、有效需要，将维护效率作为绩效考核体系的重要组成部分之一。其基本要求是快捷服务、有效服务、优质服务，主要以扣分形式组织实施。受领工作任务后10分钟未到达现场的视为迟到，迟到1次扣1分，连续迟到3次以上扣2分。无正当理由，不服从工作分配、调动和指挥，或造成恶劣影响的，责令其做出检查并扣1分。下科室期间不穿工作服、不佩戴胸卡，扣1分。值班人员与临床科室沟通不及时、工作任务分配不及时、临床科室反馈的问题监督处理不到位扣3-10分，安全点位日安全核查不到位扣5分。
2.3组织与实施
由医务部主管信息化的副主任、科室主任、3名科室工程师组成考核小组，以临时抽取方式产生并酌情定期轮换。每月5日前完成上个月工作考核并反馈本人，如无异议，报经管部门核算。当月绩效考评分未达到绩效评价标准分者扣除当月奖金10%，连续3个月考评最后一名扣第3个月奖金20%，连续4个月考评最后一名除扣第4月奖金30%外，需本人呈交书面整改措施，经科室主任批准后留用观察1个月，观察期内考评仍为最后一名，则报人力资源部门辞退。
3结语
民营医院绩效考核方案细则篇7
[关键词]公立医院;绩效考核;绩效管理
_年国家推出三级公立医院绩效考核，对医院回归公益性、提高积极性和提升公立医院运营效率起到重要作用。_年1月起常州市正式实行DRGs医保付费，对医疗机构医疗服务的产能、效率和质量进行评价。目前公立医院绩效考核在宏观层面、中观层面的政策已经形成体系，但在公立医院微观层面具体落实还需加强探索与实践[1]。近年来诸如国家绩效考核、DRG支付改革等政策的实施，公立医院自身发展发生重大转变，倒逼公立医院变革发展方式，变革组织结构，转变管理模式。因此，在新形势下完善与医院发展相匹配的内部绩效考核管理势在必行。
1公立医院绩效管理现状及问题分析
1.1医院绩效的主要模式比较
1.1.1收支结余绩效模式。收支结余提成绩效工资制度，与当时政府把医院推向市场相适应，采取收支结余或单项提成，员工的奖金绩效与业务收入挂钩。这种模式的优点是核算简洁明了，激发了较强的增收驱动力，促进了医院规模发展。其缺点是不能体现技术含量、风险以及科室间差别，导致医疗技术服务能力创新迟缓，成为导致医疗费用快速增长的一个重要因素。1.1.2RBRVS绩效模式。RBRVS即以资源消耗为基础，在本土化的RBRVS的体系中，对于不同诊疗服务项目分别给出医务人员的劳动价值相对系数和执业风险系数。RBRVS优点在于更好地体现按劳分配、优绩优劳，有利于提高医务人员的积极性。缺点是RBRVS核心只从医疗服务角度对医师资源投入进行评价，未考虑医师个人能力或服务质量的差异以及医师从事医学教育和研究工作的薪酬影响等。1.1.3DRGs绩效模式。DRGs即疾病诊断相关组，其中包含CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数。将DRGs相关指标纳入内部绩效考核与分配，考虑了病种复杂程度，能够综合评价科室工作量，推动科室开展病种管理和临床路径[2]。以支付体系为出发点的DRGs应用于绩效有一定的局限性，如基于病案首页数据存在不稳定性;DRGs无法单独核算护理、医技工作量;门诊与住院的医保政策差异对数据的影响;还有一些特殊科室数据不准确问题等。
1.2公立医院绩效管理问题分析
1.2.1缺乏科学合理的顶层设计。部分医院管理层对绩效考核的认识不足[3]，缺乏科学合理的顶层设计，未将绩效考核管理工作与医院的战略管理、目标管理充分有效的结合，没有将医院内部的绩效管理工作与医院外部诸如国家公立医院绩效考核、医保DRG支付改革相结合，容易造成绩效管理的混乱和低效能，对深化公立医院改革，实现医院高质量发展产生不利的影响。1.2.2绩效考核体系缺乏合理性。当前公立医院绩效考核体系逐步由过去的收支模式转变为以工作量指标为导向的考核体系，多采用平衡计分卡、RBRVS和KPI等核算方法[4]，考核指标缺乏一定的可比性和合理性，未充分考虑疾病危重程度和资源消耗的差异性，忽视了对医生医疗技术水平、继续教育及专科能力的关注，无法真实反映医生的服务效能，对医院的长远发展不利。1.2.3绩效考核制度流程欠完善。虽然公立医院推行绩效考核，但其绩效考核制度依旧缺乏明确的标准，绩效考核流程简单，缺乏规范性的操作制度，影响医务工作者对绩效考核制度的认可。绩效考核管理标准模糊的问题直接影响绩效管理的依从性以及绩效管理各项制度流程的落实，这对公立医院适应新形势的要求构建现代医院管理制度造成消极影响。1.2.4绩效考核未实现闭环管理。部分医院将绩效管理停留于绩效考核层面，仅将考核结果简单用于奖金分配以及员工奖惩等方面，不重视绩效反馈和绩效考核结果综合利用，没有发挥绩效管理过程的督导作用，未对绩效考核结果深入分析并持续改进，导致问题依然存在;对员工能力水平和差距未进行深入沟通，使绩效考核达不到激励员工成长的效果和实现医院发展战略目标的作用。
2常州某三级公立医院内部绩效优化的实践
2.1指导思想
完善公立医院薪酬制度，认真贯彻国家、省、市各级医疗改革文件和精神，坚持公立医院的公益性，以医院的战略规划及医院中长期发展目标为导向，切实体现医务人员技术劳动价值，夯实医院学科内涵，调整医院运营结构，提升医院运营效率，体现多劳多得、优绩优酬、效率优先、兼顾公平，充分调动医务人员积极性，促进医院高质量发展。
2.2绩效目标
一是坚持公立医院公益性，服务医院战略规划;二是优化收入结构调整，合理有效管控成本;三是发挥绩效激励导向，调动医务人员积极性;四是提高医院质量效率，提升运营管理水平。
2.3实施步骤
医院奖励性绩效工资分配实行院科两级核算，实行医疗、护理、医技、医辅、行政后勤系列分级分类考核和核算。2.3.1医护技单元绩效方案。医护技单元绩效包括工作量绩效、成本管控绩效和专项奖罚绩效。医疗单元主要以RBRVS和DRGs为评价依据，同时把CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数四个维度嵌入医疗单位的绩效公式中，DRGs结付率高的，绩效会高，反之则低。手术科系绩效评价强调医务人员亲自操作的项目，即手术、操作的数量和难度。非手术科系绩效评价强调周转率与患者疾病难易程度。护理单元主要以RBRVS为评价依据，设计基于岗位管理的护理绩效薪酬分配方案。按风险合理配置层级比例、明确层级任职条件、竞聘上岗、可进可退，逐步实现“相对固定与片区流动”、破除身份界限、按需聘用;构建基于平衡计分卡的护理单元绩效考核指标体系。护理团队绩效评价强调床位使用率与患者周转的数量。医技单元主要以RBRVS为评价依据，医技绩效评价强调医技检查的数量和人次。成本管控绩效包含直接固定成本管控绩效、直接变动成本管控绩效和DRGs专项成本管控绩效。专项奖罚绩效指职能部门根据相关考核指标进行的奖罚。2.3.2医辅单元绩效方案。根据医疗辅助服务项目的劳动强度、技术难度、风险程度，结合综合质量考评，采用定量为主、辅以定性评价的核算方式。2.3.3行政后勤绩效方案。行政后勤绩效通过组合使用管理工具，对行政后勤人员按岗位分类、岗位职责，设置相应级别的岗位系数，结合效能评价进行绩效核算。
2.4初步成效
医院通过内部绩效优化方案的实施，激发了全院职工的积极性，提高了医院管理效能和运营效率，医疗效率、医疗服务能力不断提升。药占比和耗占比逐渐下降，截止_年10月药占比从年初的30.81%降至24.72%，耗占比从年初的16.23%降至15.91%，医院服务性收入占比逐渐提升，门诊均次费用和住院均次费用逐渐下降。以DRGs结付率为例，因为内部绩效优化，部分临床科室的DRGs结付率有明显好转。
3关于医院内部绩效管理优化路径的思考
国家公立医院绩效考核的实施试图突破影响医改纵深推进的体制机制藩篱[5]，引导医院关注自身的功能定位和公益性的发展方向，为公立医院内部绩效考核提供基本依据和指引。在“国考”背景下，公立医院如何有效应对并促进医院自身发展，本文结合医院绩效改革工作的实践，提出关于公立医院内部绩效考核管理优化的思考。
3.1强化绩效考核的顶层设计
公立医院内部绩效薪酬考评分配既要能促进医院战略目标的实现，兼顾医护人员的切身利益，更要符合国家宏观政策导向的要求[6]。公立医院内部绩效管理要围绕医院整体战略和发展目标，与国家医改政策特别是国家绩效考核政策紧密结合，将国家设定的考核标准精神内化到医院内部绩效考核和管理中。强化医院内部绩效考核工作的顶层设计，将考核压力层层传递下去，落实到院内每个单元和个人，保证医院绩效管理的科学性和兼容性，提高医院绩效管理工作的效率和效能。
3.2搭建战略性绩效管理体系
将传统的院科两级绩效分配模式有效扩展为“院级-科室-个人”三级模式，打造全方位、一脉相承的战略管理平台。院级层面的整体绩效框架须符合国家绩效考核等有关政策以及区域卫生规划等方面的要求;科室层面承接医院层面的绩效目标，绩效框架要选取科室通用的指标和符合科室特点的指标;个人层面选择符合工作岗位职责、种类和特点的指标用于个人绩效分配[7]。如此形成医院绩效目标、科室绩效指标以及个人绩效考核层层对应的绩效体系，更好地服务于医院自身改革发展，激发各级人员的积极性并提升核心竞争力。
3.3综合运用绩效管理工具
每种绩效理论和模式各有其优点和不足，医院在选择绩效管理工具时要充分结合自身情况，综合应用各种绩效管理工具，根据医院的发展和管理目标与时俱进、动态调整，灵活运用平衡计分卡、KPI、目标管理等考核方法。
3.4加强医院管理能力建设
绩效管理是一个系统工程，公立医院要加强医院绩效管理能力建设，完善内部绩效考核制度和流程，优化医院绩效考核方案及指标的设计，建立客观的绩效衡量标准，加强对管理人员特别是职能部门人员的培训，使其能够科学运用绩效管理理论、工具和方法，进而提升医院整体绩效管理能力。实施绩效考核改革时，应在绩效增量基础上逐步过渡实施，同时加强对绩效考核的层层宣传，让职工真正了解绩效改革意图，以确保绩效考核方案的实施。同时要强化绩效考核结果的运用，作为医院各项工作持续改进的依据。
3.5构建信息化绩效考核新模式
医院绩效考核数据上传、自查自评、国家监测分析等工作，都需要完善的医院信息系统作为支撑[8]。医院可结合目标考核、绩效管理、平衡计分卡等理念和工具建立医院考核数据库，综合国家公立医院绩效考核、等级医院评审、临床重点专科等多个相关的考核要求，时间上可设置月度、季度、年度等统计汇总，可抓取院级层面、职能部门层面、临床科室层面、个人层面的考核统计需求。系统设置上保留一定的灵活性，能够根据需求变化进行指标增减和考核标准的调整，从而提高绩效考核的可靠性、客观性、实效性，强化医院运营质量的过程管控，促进医院各项工作的持续改进。
[参考文献]
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