华为企业发展战略规划
华为企业如今的迅猛发展离不开他们制定的发展战略规划，下面是小编整理的华为企业发展战略规划范文，以供大家阅读。
华为企业发展战略规划范文(一)
华为企业在不断发展的过程中存在某种中国企业特有的管理理论，为了深入地了解华为公司，本文对华为公司目前的发展阶段及市场营销策略进行了分析与探讨，希望能够从华为公司的经验与问题中得出结论，对中国企业的发展提供参考与借鉴。
一、华为市场营销环境分析
1.外部宏观环境分析。宏观环境指的是对企业的发展产生间接影响作用的因素，主要包括政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)及科技因素(Technological)四个方面。企业无法控制外部环境因素的变化，而是要对其进行适应，增强企业的市场竞争力。
(1)政治环境。首先，我国的政府非常重视信息产业的发展，在国家的长期规划纲要中提出了支持信息产业发展的决心。其次，我国外交的不断发展为企业的发展提供了非常优良的国际环境，为企业的国际化发展奠定了非常坚实的基础。最后，电信重组成为了我国电信企业所面临的最为迫切的问题，为华为这种类型的电信设备制造商的发展提供了非常大的空间，同时也促进其市场份额的提升。
(2)经济环境。首先，国际经济环境。随着经济全球化的不断发展，我国的经济与世界经济之间的联系更加的密切。一方面，国际企业的经济活动依赖于强大的网络体系，进一步促进了通信技术的发展；另一方面，发达国家为实现全球通信市场一体化而在其他国家推行本国政策与标准，为全球通信市场的规范化与标准化提供了保障。其次，国内经济环境。
(3)技术环境。在通信业的带动之下，通信设备制造企业得到了快速的发展，为通信设备提供商创造了非常有利的发展条件。随着云计算、光纤网络等技术的应用与导入，通信信息产业的中心开始从网络转变为客户，服务从终端设备转变为人为中心，充分体现了用户的个性化需求。当前4G技术进一步推动了产业的块度发展，对网络的铺设提出了更高的需求，直接拉动了通信行业的消费需求，给通信企业带来了无限商机。
2.内部环境分析。(1)企业资源分析。首先，企业有形资源。华为的销售额在近年来呈现出了稳步增长的趋势，虽然全球的通信市场处于低迷期，但是华为公司的发展步伐始终保持稳中有升的状态。同时，华为公司每年都将10%以上的销售收入资金由于创新费用，为华为的持续发展奠定了基础。其次，企业无形资源。在企业专业方面，华为拥有了三万多项专利数量，美国科技杂质《IEEE Spectrum》在公布的专利质量权威排名中，华为的专利质量在全球范围内居于17位。
(2)企业能力分析。首先，企业研发能力。华为企业每年都会将10%以上的销售额投入到企业研发方面，促进新技术的创新与发明。华为企业的研发能力不论是在研发人力投入方面，还是在资金投入方面都非常巨大，从而产生了非常庞大、优质的专利数量。其次，企业营运能力。华为在营销的过程中实施的是全球化的经营战略，已经将国际市场作为了销售的主体，业务领域已经覆盖了全球150多个国家与地区。同时华为也非常重视人员管理，强调技术人员的培养与人员本土化。再次，企业营销能力。当前，华为已经与众多运营商建立了长期、稳定的伙伴关系，主要的原因就是华为非常厉害的营销能力，包括拥有了高素质的营销队伍，通过严格的业务流程对营销人员的工作进行规范，公司的管理制度较为完善。最后，人力资源管理能力。在知识经济时代，人力资源是企业的制胜法宝。为了实现人力资源管理体系的不断规范与完善，华为建立了一系列的人力资管理制度与流程，实现了完善的人力资源管理体系建立。
(3)企业文化分析。华为强烈的企业"狼性"文化号召力是华为实现当前成就的关键。首先，团队文化。华为提倡狼性文化，为狼是最具有团队合作精神的，对于幼崽也非常照顾。华为公司中营造了"家"一样的企业文化，通过有效的沟通机制建立了员工之间的信任，营造了华为团队成功的基础。其次，军人文化。华为抱着不达目的绝不罢休的坚韧狼性，同时要求下属对上级的命令要绝对服从，保证执行效率的绝对权威。最后，创新文化。狼永远能够适应各种残酷的生存环境。创新是企业不断发展的动力，华为至始至终都坚持以实现客户价值观为经理管理理念，围绕以满足客户需求为中心进行技术创新。创新文化中包括了技术创新、人员激励、团队创新等因素。华为每年都投入大量的资金进行创新。
二、华为公司市场营销战略内容分析
1.市场细分与目标市场定位。我国电信市场中，用户的水平与层次良莠不齐，且需求在种类、变化方面也独具特色，没有一家通信设备供应商能够对所有用户的需求进行满足。因此，华为公司将市场细分作为企业市场营销战略的第一步，通过市场细分对不同市场的产品竞争情况、饱和度等进行了解与掌握。同时，华为也意识到各个公司推出的产品在很大程度省存在着相互取代的可能性，华为市场营销战略也并未将所有的市场都进行涉足，而是在市场细分的基础上选择更加适合自己的发展的子市场，使企业的产品能够脱颖而出。当前，华为将目标市场定为发展中国家与发达国家。发达国家是华为公司的市场营销主体，在市场需求、国际品牌形象树立方面都发挥着不可取代的优势；发展中国家的市场范围广阔、产品需求量大，进入门槛低，华为通过对自身优势的合理利用实现发展中国家市场的开发。落后国家虽然具有较大是市场需求，但是购买力较差，因此需要通过灵活的策略对其市场需求保持了解与关注。
2.市场营销组合战略。(1)产品战略。在华为公司实现市场开拓与占领的过程中，产品是非常关键的法宝。华为公司在产品策略方面始终坚持"以客户的需求为导向，推行产品在其功能上的差异性"。华为公司产品策略主要是通过对客户需求的挖掘与响应，实现方案的不断创新，最终实现了产品的差异化，最终超越竞争对手，实现了市场的占领与巩固。
(2)价格策略。华为公司的价格策略具有天然的优势--我国人力资源成本低廉，低价策略帮助华为公司度过了创业初期，随着经济全球化的发展，低价策略在通信行业已经不再适用，大部分客户都偏向于科技含量高、性价比高的产品。因此，华为公司不仅要注重技术水平的提高，也要制定性的定价策略，主要包括目标定价法与竞争导向定价法两个方面。目标定价法指的是通过对产品成本、销售量及销售利润三个变量的关系分析而掌握盈亏变化的临界点，进而进行定价。华为公司的产品品种较多，而且在产品研发的过程中需要较高的成本，因此目标定价法非常适用。竞争导向定价法指的是依据竞争对手的价格制定企业的竞争战略。
(3)渠道策略。华为在发展初期的很长一段时间内都将直销作为企业唯一的营销渠道。随着企业国际化进程的不断发展，直销已经不能够满足华为企业发展的需求了。因此，华为开始寻找新的营销渠道，最终经过不断的发展与完善之后建立了全面的营销平台，结合了销售、服务与培训为一体，主要包括分销线与行产线两大模块。当前，华为的营销渠道正从扁平结构向着立体化方向不断转变。
(4)促销策略。促销指的是企业通过某些特定的方式与手段将企业的产品与服务推销给客户的行为，促销从实质上来讲就是信息沟通。华为在促销方面较为保守，极少在公众媒体上进行广告的投放，转而采用直销、会展等方式。华为公司在会展方面投入了相当大的人力与财力，不仅是华为实现推销的重要手段，同时也是华为新技术与新产品推销、企业形象提升的重要途径。
3.市场营销战略具体内容分析。(1)管道营销分析。在华为公司的市场营销中，管道营销是其核心战略。管道指的是通过联结或者架构某个从端到体系、系统的介质。华为公司在管道营销中，其"管道"指的是承载信息的数字管道体系。将整个管道体系比喻为水利系统，企业数据中心就是水库，存储着企业的信息；网络终端就是水闸，控制着信息的传播；企业网络就是渠道，实现水的输送。公司的研发人员对整个管道体系的组成部分进行管理，确保其处于正常的运作状态中，确保信息能够顺利地提供给每一个目标客户。管道营销战略实际上就是实现了信息系统的构筑，其中包含了信息的产生、信息的汇聚、信息的传输与信息的交换等。在未来的发展过程中，华为公司必须要致力于管道容量的提升与管道功能、管道管理的强化，为社会联结提供可能性，实现人们生活、沟通的丰富与工作效率的提升。
(2)品牌营销分析。在企业生存与发展的过程中，品牌是非常重要的基础要素。华为公司经过不断的发展，已经陈伟了全球最大的通信设备供应商与解决方案提供商，其中离不开良好品牌形象的重要作用。从国内品牌营销方面来讲，华为主要坚持"技术+服务+低调宣传"。在国内市场中，华为公司一向都比较低调与保守，这主要取决于华为公司的性质及其管理层的个性。华为认为，依靠优质的技术与服务就能够赢得行业用户的口碑，只有获得了业内客户的认可就能够提高华为的品牌形象。因此，华为在创业初期采用了直销的营销方式。从国外品牌营销方面来讲，华为主要坚持"技术+服务+宣传"。与国内的低调相比，华为在国外市场中非常注重主动的宣传。在国际市场中，华为不仅注重自身产品与技术的优化，更加注重抓住每一个宣传自己的机会。其中"东方丝绸之路"品牌计划、"东方快车"品牌计划等都是华为公司在国际市场中进行品牌营销战略规划的几个典型代表。
(3)会展营销分析。会展的承办是非常庞大的工程，并不是所有的会展都能够达到参展商预期的效果。因此，华为在进行会展参与之前，会通过专业人员对陈展方的具体信息进行考察，从而对公司是否参加会展进行考量。主要的考察内容包括承展放承展能力、会展举办地点及其影响力、会展权威性。只有经验丰富的承展放所承办的会展才具有较好的效果。确定参加会展之后，华为主要的工作包括以下几个方面：第一，进行展会工作筹备与站台设计工作。华为非常注重展绘的参与，其展台的设计也非常匠心独运。在确定参加展会之后，华为企业会先确定展绘的主体，依据展会的内容、风格、预定目的等确定参展主题；在此基础上进行参展产品的进行准备，通常都会选择最具竞争实力、最贴近市场需求的高科技产品进行展示；除此之外还包括展会成本预算、参展人员配备等工作。展台设计是参展工作筹备中的重点内容，通过展台吸引更多的客户，同时宣传公司的品牌形象。第二，展后回访工作。大型产品展览相当于企业在某个时间段之内的工作成果总结。在参展完成之后，华为通常会进行答谢晚会、新闻发布会、客户回访等工作对会展进行总结。通过回访等工作强化客户对产品的认识与了解，增进华为与客户之间的关系，寻找新的商机。
三、总结
华为自成立之后经历了国内市场发展阶段、国际化发展阶段、转型进入终端市场三个阶段，当前已经成为了全球最大的通信设备供应商，在通信市场低迷的背景下依旧取得了较为瞩目的业绩。本文从市场营销战略入手，对华为公司的市场营销战略进行了深入的解析，进而明确华为核心竞争优势的打造途径，试图从华为公司的经验中得出结论，为一些研究华为公司与专门研究中国企业的学者提供借鉴。
华为企业发展战略规划范文(二)
华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。
1 华为人力资源管理的特点
华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力。”具体来讲有以下特点：
①吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。
②动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。
③公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面：工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。
④合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。
⑤培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。
2 华为公司人力资源管理存在的问题
①企业的国际化进程与企业文化的矛盾。说到华为，很容易联想到任正非及他所代表的“狼性文化”---敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。这种独裁、封闭、强制统一的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利，而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。其实，随着环境的变化，不仅是在国外，华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许多问题。“狼性文化”成就了任正非、成就了华为，但狼性固有本质-残酷无情，无视人性等-易造成企业及员工在文化上的迷失，只为肉与利拼杀。
②华为公司高速发展与管理滞后的矛盾。管理效率低下的问题。随着企业的高速发展，公司规模的不断扩大，华为公司的机构日益庞大和复杂，部门间、岗位间的责任和权限经常不明确。公司的管理干部普遍感到工作繁忙、事务纷杂，经常加班加点，却仍感力不从心。这固然与公司日益壮大有关，也反映了华为员工的敬业精神。
③职务发展方面存在的问题。职务发展主要是指组织对员工职务开发的管理指导和对员工发展所作的系列管理。华为在员工职务发展方面不够重视，而且没有相关的制度来支撑。
④缺乏反馈时间管理工作的指导作用。反馈是双向的，考核者没有留出充分的时间让被考核者发表意见。使得绩效考核工作，无法对员工造成正面、有效的引导作用。
3 华为公司人力资源管理创新之路
①做好华为公司员工的招聘工作。公司各部门的人力资源管理部门要尽快完善工作职位分析，明确各岗位对知识、技能和能力素质的要求。同时，加强对各部门主管人在管理知识方面的培训，使得各部门在做部门人力资源规划时做出较为准确的预测。这样在招聘中才能做到有针对性，避免不必要的人力资源浪费。
②重视华为公司员工的培训工作。在西方国家的自由雇用制下，员工自身知识与技能的培养，主要依靠社会公共教育机构的训练和在职培训，员工通过参加各种社会教育和培训的个人行为来实现其自身的人力资本增值，企业通过支付相应的报酬与之交换。但是在我国，社会公共教育机构的力量难以满足高技术企业对高素质人才的日益增长需求，这样由企业自身担负起员工的继续教育和职业技能培训就显得尤为重要。
③完善华为公司现有的激励机制。对新员工的调查结果表明：新员工进入公司的主要动机是寻求自身的发展。所以华为公司不妨在干部尤其是中高层干部选拔政策上更为开放些，给新人创造更多的机会：一方面，可以让新员工看到发展的希望，以满足他们渴望成功的欲望；另一方面，对在创业中走向领导岗位的老员工产生危机感，使公司内部永远保持活力。
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华为企业发展战略规划范文(三)
我国信息经济与互联网产业的发展，为通讯设备制造企业提供了难得的发展机遇与巨大发展空间。使此类企业在众多企业中脱颖而出。华为公司是我国通讯设备制造业的老大，在它近几年的发展中同样受惠于此，销售收入从2005年的不足6亿美元到09年的215亿美元，使其成为具有与IBM、思科等著名企业同台竞争的实力。
当然，华为的成功经营，不完全依赖于国家的政策扶持，在面临机遇的同时，华为经历着从上至下，从宏观到微观的全面革新，正是战略调整与经营模式的再造，使得华为取得如今的成就。
1华为战略分析
华为从创业之初到成长、再到如今的成熟随着阶段的不同与环境的变化，他与时俱进的调整着战略，这里我主要基于产业层面运用波特理论分析华为的战略管理，研究华为的内部创造。
1.1波特的成本领先战略代表企业拥有成本上的竞争优势，专注于制造与生产效率的满足以及成本的降低。华为公司在国际市场的竞争优势在于，以规模经济提高制造效率，加强品质控制和提升量产速度，并借助成本优势来形成进入障碍，是一种“生产导向”或“成本导向”为主的经营形态。成本领先战略关键成功因素在于生产标准化的产品，取得规模经济以及生产制造上的效率。华为公司成本优势的来源包括:追求规模经济，专利技术，自动化组装，原材料的优惠待遇，低成本的设计，有利于分摊研发费用的销售规模，低的管理费用，廉价的劳动力和其他的因素。
1.2波特的专一化，集中一点战略针对某一购买群，产品细分市场或区域市场采用差异化战略，公司在目标细分市场需求差异化，往往集中努力于一点能够比竞争对手更有效的满足目标细分市场中的特殊需要。华为移动正是采取了专注3G研发的专一化，集中一点竞争战略，为后来在激烈的通讯市场竞争中取得不败打好了基础。据Gartner数据，1996年至2004年九年间，全球平均每年2G和2.5G设备销售收入约400亿美元，手机660亿美元，两项之和超过1000亿美元，总共算起来，2G时代九年总产值达到了10000亿美元。而华为移动没有只顾及到眼前利益，而是放眼未来，通过避开竞争激烈的2.5G市场，把技术门槛更高的3G终端作为自己进入手机市场的突破口。此战略需要企业具有自己的核心技术和大量的资金支持。而作为国产品牌的3G先锋华为集中企业所有资源参与3G研发。据不完全统计，华为在3G的研发中累计投入资金超过50亿元，投入研发人员3500多人。加上华为比起其他厂家原先就具有的优势，在与运营商的定制和手机的自主研发上华为完全可以和像NOKIA、MOTO这样的主流3G终端厂家抗衡的能力。同时凭借着自己与中国移动、联通长期良好的合作关系，无疑会在3G终端上赢得国产手机在2.5G市场上失去的领地。早在1995年，华为就开始启动3G的关键技术研究，1998年则正式开始进行商用系统研2005年华为将在3G终端上投入不少于3亿元人民币的研发资金，预计在全球市场上营收至少达到7亿美金(约合57.8亿元人民币)。这么多年下来，通过集中企业所有优势，取得市场先机。
1.3波特的差异化竞争战略代表企业拥有技术差异化的竞争优势，比如诺基亚和摩托罗拉，这类企业专注于技术的专门研究和积累以及创新发展，并有能力将这种技术转移和应用到产业领域，并参与产业技术标准和规格的制定，这种企业的竞争优势在于建立技术研究开发上的利基，并形成进入壁垒。比如新产品革新，技术的卓越性，功能的完善性，产品的质量和可靠性带来的差异化，通过技术差异化建立竞争优势，设置一个更高的进入技术壁垒，从而使竞争对手克服起来很困难。与这些跨国企业不同，华为是做系统出身，在做手机、小灵通和数据卡之前，它的客户基本就是运营商。在给移动运营商提供基站、交换机等设备和解决方案和服务的过程中，华为发现运营商不仅需要这些系统设备，更需要一个从系统到终端手机的完整的解决方案。不少运营商都是希望华为在制定系统设备的同时，可以在把服务延伸可以在系统到端，端到端的领域。于是，华为在当初进入终端的市场时，就没有把手机与系统设备割裂，就是把手机作为网络系统设备的延伸。正是基于此，华为直到2003年才根据用户对终端需求量的增多成立独立的手机业务部，正式开始了手机的征程。通过在终端手机的介入，完善系统设备和对于对运营商的服务，让华为在激烈的市场竞争中，取得更为主动的地位。
2华为的对内的经营模式的再造
在成功的战略指导下，华为在对内的经营模式上进行了整改与创新。
2.1改造管理华为的最高领导层重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容几乎涵盖了方方面面。
通过管理的提升，华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本——的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。华为了能够成为一个富有战斗力的商业机构，管理层建立了《华为基本法》以确立宏观管理的架构，再通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为，在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程，华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。
2.2改造流程华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、IT系统重整、财务四统一(财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一)等8个项目。
在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距:①华为的订单及时交货率只有50%，行业领先跨国公司的平均水平为94%；②华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；③华为的订单履行周期长达20~25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。
华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。
2.3改造企业文化华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，公司领导层公司领导层意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。
在2000年，公司领导层提出了著名的“灰色理论”，即在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种问题。在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了封闭培训，并且邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。公司领导层希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。公务员之家
在选择自己的企业文化问题上，公司领导层强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要人的职业化。华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。
综上所述，华为公司的成功有着必然性，因为他在经营中针对自己的企业与产品特点正确运用了战略与经营模式。当然，企业的发展犹如逆水行舟不进则退，华为人还要考虑如何在以后的生产经营中进一步的发展，如何扩大市场份额，如何进入世界通讯设备制造与运营商的第一梯队中，这对华为人的战略与经营模式提出了新的要求，否则就面临被吞并的风险。当然我对华为未来更加憧憬，让我们拭目以待。
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