头脑风暴如何更有效

导语：头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。

1. 做好准备

总的而言，一次会议成功与否，前期的准备与会议本身的影响同等重要，如果会议宗旨与创意有关，情况也同样如此。富有成效的头脑风暴会不是偶然发生的——你需要提前做准备，另外还要了解我们的大脑实际上是如何想出解决方案和创意的。

好创意的标准是什么?你无法突破的限制是什么?如果你需要的是能在六个月或更短时间内执行的创意，或者是不会冲击你现有产品的创意，为什么不从承认那些限制开始，反而要开一次不会带来任何有用成果的“不切实际、不着边际的”会呢?

你还应提前找出你现有的“思维盒子”，即你的思维模式。你一直所做的假设是什么，你遵照什么规则行事?哪些规则是不可违抗的，又有哪些是已做好准备可做压力测试的?

如果你把现有的思维模式都列出来，然后细致深入地评判它们，而不是直接跳进那些思维模式中的话，提出一些有用想法的几率将显著提高。

2. 不要只是进行创造性思考

实际上，一次成功的头脑风暴并不需要产生新创意。极其常见的情况是，管理者认为他们只需将“团队”召集到会议室中，提供餐食，鼓励每个人“进行创造性思考”，然后突然之间，创造力基因就占据主导位置了。

事实是，我们会忍不住借用思维模式来阐释和简化我们面对的世界，所以“进行创造性思考”并没有多大意义。我们要承认我们所有的模式都只是作业假设，它会随时变化，我们要愿意去发现有用的新思维模式。

只要你改变了一个现有模式，接下来无需新创意你也能实施一次成功的创造性之举。

法国国有邮政机构——法国邮政(La Poste)将其核心模式重新定义为“信任”(以前为“我们投递邮件”)，以此应对邮件数量不断下降的状况。这个新模式打开了通向从保险箱到数字业务等一系列成功业务的大门。

在这项信任使命广为传播之后，有人展示了一份文件，表明他在几年前就提出过同样的数字服务。过去他的想法遭到拒绝，因为那时支配一切的模式还是“我们投递邮件”。不过，在“信任”这一新旗号的指引下，它就完全合情合理了。

3. 像马里奥一样、彻底改造你自己

想想任天堂(Nintendo Co.)的故事。它原是一家成立于1889年的扑克牌厂商，现在则是高科技视频应用、游戏和控制器领域的全球领导者。

若要实现这个转型，基本的假设就得发生改变。假使任天堂的高管说“我们需要发展，所以我们应该尝试些新东西。那个新东西应该是什么呢?”他们可能会展开经典的头脑风暴，力图突破固有模式进行思考。

他们有可能已经成功了，但他们也可能得出结论说：“我们是一家扑克牌制造企业”，所以会专注于开发可能的新扑克牌游戏，最终不会开发出畅销的马里奥兄弟(Mario Bros.)游戏或使玩游戏变得更动感的任天堂Wii。

重要的是，那样的话任天堂不一定会创造出电子游戏这一概念;关键问题在于改变他们用来审视自己的“思维盒子”。但是即使对他们而言，由于世界继续向前发展，这个新模式也不会永远持续下去。基于他们开发Wii的经验，前不久任天堂又宣布进军医疗行业，力图在出现令人失望的业绩后再次彻底改造他们自己。守业之难，一点儿也不亚于当初创业的难度。

4. 提对问题

好的头脑风暴应当聚焦于小范围和具体的问题——最好是比较形象直观的问题。

例如，不要要求大家提出改善营销的创造性建议，而要他们努力找出吸引你的具体目标群体，如20多岁的大学学历女性的方法。更好的方法是，设想现在是年，西雅图一名27岁的会计师在向她所有的朋友夸赞你们的产品;设法找出尽可能多的让这成为现实的方法。

即便你认为你对眼前世界的理解是扎实可靠的，你拥有大量关于你所在行业、顾客研究、竞争情报之类的数据，你也要不断提出问题。

几年前我们遇到了一名零售客户，其断言他们企业的未来在中国。这句话听上去非常有前瞻性，但当我们询问在座的有谁听说过淘宝、百度和人人(大致相当于美国的易趣(eBay)、谷歌(Google)和Facebook，只是它们的增长速度要高得多)时，没有一个人举手。

在接下来的一年中，我们的客户的确在中国取得了成功——但这只发生在他们开始向自己提出更多关于这个市场究竟是什么样的问题，并开始质疑他们先入为主的观念之后。

5. 对意外有预期

最重要的是，记得要接受创新固有的不明确性。找出你的现有思维模式并改变其中一部分，这一过程是找到让人惊喜和充满趣味的新模式、而非每个人都能预料到的模式的“请柬”——何不接受这份邀请，给意外留下空间呢?!